Projeye başlamadan 'başarısız olduk' diye düşünmek işe yarar mı?

Projeye başlamadan önce neden "Nasıl batarız?" (pre-mortem analizi) diye sorulur?

Bilişsel psikolog Gary Klein (2007) tarafından geliştirilen pre-mortem (ölüm öncesi otopsi) yöntemi, standart risk toplantılarındaki grup düşüncesi (groupthink) ve aşırı iyimserlik kilidini kırmak için tasarlanmıştır. Standart bir toplantıda "Hangi riskler çıkabilir?" diye sorulduğunda, projeyi savunan ekip üyeleri uyumu bozmamak için sessiz kalır. Oysa pre-mortem senaryosunda karar verici ekip üyelerine şu varsayımı verir: "Zaman makinesiyle 1 yıl ileri gittik ve bu proje tam bir felaketle battı. Şimdi herkes önündeki kağıda bu çöküşün gerçek tarihçesini yazsın."

İleriye dönük geri bakış (prospective hindsight) üzerine yapılan deneysel çalışmalar (Mitchell, Russo ve Pennington, 1989), bir olayın "olabilirliğini" tahmin etmek yerine "zaten gerçekleştiğini" varsayarak nedenlerini açıklamanın, olası başarısızlık senaryolarını yakalama oranını yüzde 30 oranında artırdığını göstermiştir. Şüphecilik bu yöntemde sadakatsizlik olmaktan çıkar ve kurumsal zeka göstergesine dönüşür.

Büyük projeler neden sürekli bütçeyi ve takvimi aşar; planlama yanılgısı (planning fallacy) nasıl kırılır?

Kahneman ve Tversky'nin tanımladığı planlama yanılgısı ve Bent Flyvbjerg'in (2002) yüzlerce büyük altyapı ve yazılım projesi üzerinde yaptığı ampirik ölçümler, ekiplerin "içeriden bakış" (inside view) tuzağına düştüğünü kanıtlar (Büyük Projeler Neden Hep Bütçeyi Aşar?). İçeriden bakış, yalnızca kendi elimizdeki ideal iş planına odaklanıp beklenmedik sürtünmeleri sıfır varsaymaktır. Çözüm ise referans sınıfı tahmini (reference class forecasting / dışarıdan bakış) kullanmaktır: Geçmişteki benzer 10 veya 20 projenin gerçek tamamlanma sürelerinin dağılımını baz almak ve harcanmış paranın bizi kötü kararda tuttuğu batık maliyet yanılgısından (Ödediğimiz Para Bizi Kötü Kararda Tutar mı?) çıkma eşiğini baştan belirlemektir.

Karar yorgunluğu, seçenek bolluğu ve zihinsel tükenme stratejik tercihleri nasıl bozar?

Stratejik karar hataları yalnızca bilgi eksikliğinden değil, karar vericinin bilişsel bütçesinin yönetiminden de kaynaklanır. Adli kararlar üzerinde yapılan klasik incelemeler (Hakimler Moladan Önce Daha Sert mi Karar Verir?) ve ego tükenmesi tartışmaları (İrade Gücü Kullandıkça Tükenir mi?), ardışık zor kararların insan zihnini "varsayılan statükoyu koruma" (status-quo bias) seçeneğine ittiğini gösterir. Benzer biçimde, karar vericinin önüne gereğinden fazla alternatif yığmak (Seçenek Çoğaldıkça Karar Veremez Hale mi Geliyoruz?) analiz felcine yol açar; bu nedenle stratejik filtreleme, seçenek sayısını 3 yapılandırılmış senaryoya indirmelidir.

İki bağımsız tahmini ortalamak (bilgelik kalabalığı) neden tek bir uzmanı seçmekten daha az hata üretir?

Belirsizlik altında sayısal tahmin yapılırken tek bir uzmanın öngörüsüne bağlanmak yerine, birbirinden habersiz üretilmiş en az 2 bağımsız tahminin ortalamasını almak (bracketing), sistematik uç hataları törpüler (İki Tahminden Birini Seçmek mi Ortalamak mı?). Pre-mortem analizi ile bağımsız tahmin ortalaması birleştirildiğinde kurumlar hem kör noktaları erkenden görür hem de tahmin sapmasını matematiksel olarak daraltır.

Batık maliyet yanılgısını (sunk cost fallacy) önlemek için "otomatik çıkış tetiği" (kill criteria) nasıl yazılır?

Bir projeye zaman, itibar ve sermaye yatırıldıktan sonra insanların "Artık duralım" demesi psikolojik olarak çok zordur; çünkü durmak o ana kadar yapılan yatırımın kaybını kesinleştirmek anlamına gelir. Bu bilişsel tuzağı aşmanın tek yolu, henüz ilk lira veya ilk mesai saati harcanmadan önce, pre-mortem toplantısının sonunda kağıt üzerine nesnel çıkış kriterleri (kill criteria) yazmaktır: Örneğin "6. ayın sonunda aktif kullanıcı tutundurma oranı yüzde 15'in altında kalırsa veya birim maliyet hedefi yüzde 40 aşılırsa proje otomatik olarak durdurulur ve kaynaklar ikinci senaryoya aktarılır." Karar anı geldiğinde tartışma duygusal zeminden çıkar ve önceden üzerinde uzlaşılmış mekanik kural devreye girer.

Kurumsal toplantılarda "Şeytanın Avukatı" rolü neden çoğu zaman başarısız olur ve pre-mortem bundan nasıl ayrılır?

Birçok kurumda grup düşüncesini kırmak için bir kişiye sembolik olarak "Şeytanın Avukatı" (Devil's Advocate) görevi verilir; ancak Nemeth ve ark. tarafından yapılan sosyal psikoloji araştırmaları, herkesin görevi gereği itiraz ettiğini bildiği yapay muhalefetin gerçek bir bilişsel derinlik yaratmadığını, aksine çoğunluğun kendi tezine daha sıkı sarılmasına yol açtığını göstermiştir. Pre-mortem protokolü ise itirazı tek bir kişinin üzerine yıkmaz; tüm ekibe aynı anda "Proje zaten battı, şimdi en zeki teşhisi kim koyacak?" sorusunu yönelterek eleştiriyi sosyal bir çatışma olmaktan çıkarıp analitik bir yarışmaya dönüştürür. Ayrıca konuşmadan önce herkesin riskleri sessizce kağıda yazması, en kıdemli yöneticinin ilk konuşarak odadaki diğer görüşleri çapalamasını (anchoring effect) engeller.

Böylece organizasyon içindeki teknik uzmanların aylar öncesinden gördüğü ama hiyerarşik çekinceyle dile getiremediği darboğazlar, bütçe sapmaları ve tedarik kırılmaları henüz proje başlamadan kayıt altına alınır ve her biri için somut bir önleyici bariyer tanımlanır.

Karar mimarisinin nihai amacı geleceği hatasız kehanet etmek değil, tahmin hatalarının kurumu batırmasını önleyecek emniyet kemerlerini (pre-mortem, referans sınıfı tahmini, bağımsız tahmin ortalaması ve otomatik çıkış tetiği) henüz yolun başında standart prosedür haline getirmektir.

Karar Hataları Kümesi Alt Rehberleri ve Birincil Literatür

• Alt Rehberler: Hakimler Moladan Önce Daha Sert mi Karar Verir? · İrade Gücü Kullandıkça Tükenir mi? · Seçenek Çoğaldıkça Karar Veremez Hale mi Geliyoruz? · Ödediğimiz Para Bizi Kötü Kararda Tutar mı? · Büyük Projeler Neden Hep Bütçeyi Aşar? · İki Tahminden Birini Seçmek mi Ortalamak mı?
• Mitchell DJ, Russo JE, Pennington N (1989). Back to the future: Temporal perspective in the explanation of events. Journal of Behavioral Decision Making, DOI: 10.1002/bdm.3960020103.
• Klein G (2007). Performing a Project Premortem. Harvard Business Review, 85(9), 18-19.
• Flyvbjerg B, Holm MS, Buhl S (2002). Underestimating Costs in Public Works Projects: Error or Lie? Journal of the American Planning Association, PMID: 10800194, DOI: 10.1080/01944360208976273.
• Larrick RP, Soll JB (2006). Intuitions About Combining Opinions: Misappreciation of the Averaging Principle. Management Science, DOI: 10.1287/mnsc.1050.0459.

Uzun Dönem Klinik ve Metodolojik Sentez: Kapsamlı literatür bulguları ve çok merkezli izlem verileri birlikte değerlendirildiğinde, başarılı bir protokolün yalnız ilk uygulama anındaki estetik veya işlevsel çıktıyla değil, yıllar içindeki biyolojik, mekanik ve bilişsel kararlılıkla ölçüldüğü görülür. Bu doğrultuda başlangıç teşhisi, kanıta dayalı parametre seçimi, koruyucu idame adımları ve periyodik doğrulama kontrolleri birbirinden ayrılmaz bir bütün olarak kayıt altına alınmalı; her aşamada şeffaf, tekrarlanabilir ve yanlışlanabilir ölçütler esas alınmalıdır. Özellikle vaka bazlı bireysel değişkenlerin standart protokollerle dengelenmesi, olası komplikasyonların erken evrede saptanmasını ve uzun vadeli sağkalım oranlarının en üst düzeyde korunmasını sağlar.